経営統合のプロセス
これからの進むべき道を示す、経営理念やビジョンの統合は、経営統合における最も重要なプロセスです。
私たちは経営層の皆様と伴走し、確固たる成長戦略の構築をどのフェーズからでも力強くサポートいたします。
経営統合の進め方
Ｍ＆Ａ成立
ＰＭＩ（集中実施期）
経営の方針・方向性の明確化と、譲渡側の関係者への説明をご支援します。
統合の類型の決定
デューデリジェンス（DD）を元にシナジーを最大化する最適な統合形態を、
経営層のみなさまと検討し、決定してまいります。
経営方針（経営理念、ビジョン）明確化
経営戦略・事業計画の方向性を明確にするために、経営理念やビジョンを明確化していくご支援をいたします。
経営戦略、事業計画策定
統合によって生まれた新たな強みを最大限に活かし、具体的な成長戦略の策定をご支援します。
アンゾフの成長マトリクスなどを活用して多角的に分析し、実現可能な事業計画のレベルまで落とし込みます。
経営体制の確立、経営統合
事業計画は、実効性のある体制を構築して初めて意味を持ちます。
事業計画を強力に推進する、円滑な経営体制の構築をご支援します。
「経営チーム」の組成
譲渡側の新経営者の選定
譲渡側の前経営者の退任後、一時的に譲受側経営者が兼務するケースは少なくありません。
しかし、その負担は大きく、恒久的な解決策とは言えません。
中長期的な視点で譲渡側の経営を担う人材の確保をご支援します。
譲渡側の新経営者の候補となる人材
- 譲受側の幹部を譲渡側経営者として派遣
- 譲受側からの出向者の昇格
- 譲渡側の従業員からの内部昇格
- 外部からの採用
譲渡側の新経営者選定の検討材料
- 経営者としての資質（大局的な視点、決断・判断力、実務遂行力、関係構築力、主体性、熱意等）
- 譲渡側の事業に対する理解度
- 譲渡側の関係者（従業員、取引先等）との関係性
新経営者選定のポイント
譲受側から新経営者を派遣する場合、その候補者にはM&Aの初期プロセスから参加してもらうことが極めて重要です。これには、主に以下の3つの効果が期待できます。
① 事業理解を深める
譲渡側企業の事業内容や企業文化を深く理解することができます。
② 信頼関係の構築
従業員や取引先など、主要な関係者との信頼関係を早期に築くことができます。
③ 当事者意識の醸成
自らが経営を担うことへの熱意と責任感を育むことができます。
譲渡側の経営チームの組成
統合直後は、現場の反発や大量離職といったリスクを避けるため、既存の経営体制を
一時的に維持することも有効な選択肢です。 しかし、そこから一歩進んで大胆な改革を進める際には、
新経営者の改革を支える人員配置と、譲渡側キーマンを巻き込むことが重要です。
当社では、譲渡側の新経営者をサポートする役員等を選定し、経営チームの組成をご支援します。
新経営者選定のポイント
譲渡側の経営チームを大きく変更する際には、現場の抵抗やモチベーション低下といった
リスクを避けるため、慎重な進め方が求められます。
特に、以下の点に配慮することが重要です。
① 変更のタイミングと範囲
一度にすべてを変えるのではなく、事業の状況を見極めながら慎重に検討します。
② 段階的な実行
新体制への移行をステップに分け、従業員の不安を和らげながら段階的に進めます。
「グループ経営の仕組み」の整備
譲受側・譲渡側一体で経営を行う体制の確立
私たちは、譲受側から譲渡側の経営会議等へ人員を派遣することをご提案します。
これにより、両社が一体となって共通の経営課題に取り組む、実効性のある協力体制の構築をご支援します。
「グループ経営の仕組み」の整備
譲受側・譲渡側一体で経営を行う体制の確立
私たちは、譲受側から譲渡側の経営会議等へ人員を派遣することをご提案します。
これにより、両社が一体となって共通の経営課題に取り組む、
実効性のある協力体制の構築をご支援します。
協力体制確立のポイント
強固な協力体制を確立するためには、「仕組み」と「人」のアプローチが不可欠です。
① 会議以外のコミュニケーション機会の創出
取締役会や経営会議といった公式な場だけでなく、経営陣同士の信頼関係を深めるためのインフォーマルなコミュニケーションの機会を戦略的に設定します。
② 信頼関係の構築
譲受側から派遣される人材が、当事者意識を持ち、譲渡企業の成長戦略やM&Aの目的実現にコミットできるよう、意識改革や目標設定をサポートします。
意思決定プロセスの確立
M&Aを成功に導くには、明確で迅速な意思決定プロセスが不可欠です。
中小企業において経営者に集中しがちな権限を適切に分散させ、
各階層の責任と権限を明確にした、実効性のある意思決定の仕組みづくりをご支援します。
意思決定プロセス確立のポイント
属人的な意思決定から脱却するためには、まず「現状のプロセスの可視化」を行い、
その上で「公平で透明性のある仕組み」を再構築することが重要です。
① 現状の意思決定プロセスの可視化
多くの中小企業では、職務権限規程がない、または実態と乖離しているケースが見られます。 規程の確認や会議への出席、関係者へのヒアリングを通じて、譲渡側の意思決定の「実態」を正確に把握します。
② 権限の分散とルールの再構築
M&Aを機に、旧経営者に集中していた権限を適切に分散させ、各階層の責任と権限を再定義します。 取締役会設置会社においては取締役会の活性化も実施。 規程の整備・周知徹底を行い、意思決定プロセスのルールを確立します。
会議体の見直し
既存の会議体をすべて可視化した上で、不要な会議の廃止や新たな会議体の設置を行い、
組織全体の意思決定を加速させる会議体の再設計をご支援します。
会議体見直しのポイント
まず「今ある会議の目的と実態を一つひとつ見直す」ことを徹底し、
その上で「あるべき姿に向けた見直しと再構築」を行います。
① 既存会議体の可視化
譲渡側の協力のもと、取締役会や経営会議、各部門の定例会議まで、既存の会議体に参加し、すべての会議体をリストアップします。 それぞれの会議の「名称」「目的」「運営責任者」「参加者」「頻度」などを網羅的に把握し、現状の全体像を正確に可視化します。
② 会議体の統廃合と最適化
可視化された情報をもとに、目的が不明確な会議や重複している会議の廃止を検討します。 同時に、新体制に必要な会議体を新たに設計し、組織全体の意思決定がスムーズになるよう、会議体全体を最適化します。
譲渡側関係者への説明
M&A後に従業員へ説明する場面は、組織の安定と信頼確保に直結する非常に重要な局面です。
従業員は「自分の雇用」「待遇」「会社の将来」に強い不安を抱くため、
それを和らげつつ納得感を与える説明が必要です。 当社では関係者への説明をご支援します。
M&Aの目的と背景
- なぜ買収が行われたのかをシンプルに説明する
- 「会社の存続」「成長機会の拡大」「経営基盤の強化」など前向きな意義を強調する
雇用と待遇についての明確化
- 雇用は継続されるのか、処遇は変わらないのかを明確に伝える
- 労働条件・福利厚生に変更がある場合は正直に説明し、タイミングも示す
従業員の役割と期待
- 従業員がこれまで果たしてきた役割を評価する
- 今後の組識の中で期待することをポジティブに伝える
会社のビジョン・方向性
- 買収後の事業戦略や成長ビジョンを共有する
- •新しい体制で実現できる可能性（商品開発力強化、販路拡大など）を説明する
コミュニケーションと安心感
- 質問や不安を受け止める場を設ける
- 一方的に通達するのではなく、双方向のやり取りを意識する
書籍を多数出版し、これまでに300名以上の参加者を誇る「経営コンサルタント養成塾」を開催してきた
経営コンサルタントと、PMI専門の弁護士や会計士がチームで担当いたします。
各プロセスについては以下のページをご覧ください。
＞PMIの体制構築全体のプロセスについてはこちら
＞PMIの体制構築全体のプロセスについてはこちら
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