PMIの体制構築

経営統合のプロセス

これからの進むべき道を示す、経営理念やビジョンの統合は、経営統合における最も重要なプロセスです。
私たちは経営層の皆様と伴走し、確固たる成長戦略の構築をどのフェーズからでも力強くサポートいたします。

経営統合の進め方

M&A成立

PMI（集中実施期）

経営の方針・方向性の明確化と、譲渡側の関係者への説明をご支援します

統合の類型の決定

デューデリジェンス（DD）を元にシナジーを最大化する最適な統合形態を、経営層のみなさまと検討し、決定してまいります。

吸収型統合: 被買収企業を買収企業に吸収し、法人格として一体化する方法
支配型統合: 被買収企業を子会社として残すものの、買収企業が積極的に経営に関与する方法
連邦型統合: 被買収企業の自主性を維持する方法。代表取締役を変更せず役員派遣も若干名に留める
放任型統合: 被買収企業を子会社化するが、被買収企業の経営者に経営を任せてほぼ関与しない方法

経営方針
（経営理念、ビジョン）明確化

経営戦略・事業計画の方向性を明確にするために、経営理念やビジョンを明確化していくご支援をいたします。

経営戦略、事業計画策定

統合によって生まれた新たな強みを最大限に活かし、具体的な成長戦略の策定をご支援します。
アンゾフの成長マトリクスなどを活用して多角的に分析し、実現可能な事業計画のレベルまで落とし込みます。

成長マトリクス	戦略	戦略の具体案
1市場浸透型	競合買収	競合関係にある同業買収
1市場浸透型	ロールアップ戦略	相対的に規模の小さな企業の連続買収
2製品開発型	製品拡張戦略	関連性のある製品・サービスを扱う企業買収
	許認可買収	新規に取得が難しい許認可を保有する企業買収
	技術買収（A&D）	自社での開発が困難な技術の獲得を目的とした買収
	ブランド買収	ブランド力のある商品や事業買収
3市場開拓型	エリア拡大戦略	多領域での事業基盤を保有する同業買収
	海外企業買収	海外での事業基盤を保有する同業買収
	特定顧客獲得買収	大手取引先との口座獲得を目的とした買収
	顧客層拡大戦略	異なる顧客層を保有する同業種の買収
4多角化型	事業ポートフォリオ転換戦略	複数事業を有する企業の事業構造を転換する戦略
	コングロマリット戦略	一定のコンセプトの多角化した企業グループの形成戦略
	プラットフォーム戦略	ビジネスプラットフォームを構築する戦略
	マルチアライアンス戦略	複数企業と広範囲に戦略的提携を行う戦略
5垂直統合型	垂直統合戦略	バリューチェーンにおける川上・川下企業の買収

経営体制の確立、経営統合

事業計画は、実効性のある体制を構築して初めて意味を持ちます。事業計画を強力に推進する、円滑な経営体制の構築をご支援します。

「経営チーム」の組成

譲渡側の新経営者の選定

譲渡側の前経営者の退任後、一時的に譲受側経営者が兼務するケースは少なくありません。しかし、その負担は大きく、恒久的な解決策とは言えません。中長期的な視点で譲渡側の経営を担う人材の確保をご支援します。

譲渡側の新経営者の
候補となる人材

譲受側の幹部を譲渡側経営者として派遣
譲受側からの出向者の昇格
譲渡側の従業員からの内部昇格
外部からの採用

譲渡側の新経営者
選定の検討材料

経営者としての資質（大局的な視点、決断・判断力、実務遂行力、関係構築力、主体性、熱意等）
譲渡側の事業に対する理解度
譲渡側の関係者（従業員、取引先等）との関係性

新経営者選定のポイント

譲受側から新経営者を派遣する場合、その候補者にはM&Aの初期プロセスから参加してもらうことが極めて重要です。
これには、主に以下の3つの効果が期待できます。

01事業理解を深める

譲渡側企業の事業内容や企業文化を深く理解することができます。
02信頼関係の構築

従業員や取引先など、主要な関係者との信頼関係を早期に築くことができます。
03当事者意識の醸成

自らが経営を担うことへの熱意と責任感を育むことができます。

譲渡側の
経営チームの組成

統合直後は、現場の反発や大量離職といったリスクを避けるため、既存の経営体制を一時的に維持することも有効な選択肢です。
しかし、そこから一歩進んで大胆な改革を進める際には、新経営者の改革を支える人員配置と、譲渡側キーマンを巻き込むことが重要です。

当社では、譲渡側の新経営者をサポートする役員等を選定し、経営チームの組成をご支援します。

経営チーム組成のポイント

譲渡側の経営チームを大きく変更する際には、現場の抵抗やモチベーション低下といったリスクを避けるため、慎重な進め方が求められます。特に、以下の点に配慮することが重要です。

01変更のタイミングと範囲

一度にすべてを変えるのではなく、事業の状況を見極めながら慎重に検討します。
02段階的な実行

新体制への移行をステップに分け、従業員の不安を和らげながら段階的に進めます。

「グループ経営の
仕組み」の整備

譲受側・譲渡側一体で
経営を行う体制の確立

私たちは、譲受側から譲渡側の経営会議等へ人員を派遣することをご提案します。これにより、両社が一体となって共通の経営課題に取り組む、実効性のある協力体制の構築をご支援します。

協力体制確立のポイント

強固な協力体制を確立するためには、「仕組み」と「人」のアプローチが不可欠です。

01会議以外の
コミュニケーション機会の創出

取締役会や経営会議といった公式な場だけでなく、経営陣同士の信頼関係を深めるためのインフォーマルなコミュニケーションの機会を戦略的に設定します。
02当事者意識の醸成

譲受側から派遣される人材が、当事者意識を持ち、譲渡企業の成長戦略やM&Aの目的実現にコミットできるよう、意識改革や目標設定をサポートします。

意思決定プロセスの確立

M&Aを成功に導くには、明確で迅速な意思決定プロセスが不可欠です。中小企業において経営者に集中しがちな権限を適切に分散させ、各階層の責任と権限を明確にした、実効性のある意思決定の仕組みづくりをご支援します。

意思決定プロセス
確立のポイント

属人的な意思決定から脱却するためには、まず「現状のプロセスの可視化」を行い、その上で「公平で透明性のある仕組み」を再構築することが重要です。

01現状の意思決定
プロセスの可視化

多くの中小企業では、職務権限規程がない、または実態と乖離しているケースが見られます。
規程の確認や会議への出席、関係者へのヒアリングを通じて、譲渡側の意思決定の「実態」を正確に把握します。
02権限の分散と
ルールの再構築

M&Aを機に、旧経営者に集中していた権限を適切に分散させ、各階層の責任と権限を再定義します。
取締役会設置会社においては取締役会の活性化も実施。
規程の整備・周知徹底を行い、意思決定プロセスのルールを確立します。

会議体の見直し

既存の会議体をすべて可視化した上で、不要な会議の廃止や新たな会議体の設置を行い、組織全体の意思決定を加速させる会議体の再設計をご支援します。

会議体見直しのポイント

まず「今ある会議の目的と実態を一つひとつ見直す」ことを徹底し、その上で「あるべき姿に向けた見直しと再構築」を行います。

01既存会議体の可視化

譲渡側の協力のもと、取締役会や経営会議、各部門の定例会議まで、既存の会議体に参加し、すべての会議体をリストアップします。
それぞれの会議の「名称」「目的」「運営責任者」「参加者」「頻度」などを網羅的に把握し、現状の全体像を正確に可視化します。
02会議体の統廃合と最適化

可視化された情報をもとに、目的が不明確な会議や重複している会議の廃止を検討します。
同時に、新体制に必要な会議体を新たに設計し、組織全体の意思決定がスムーズになるよう、会議体全体を最適化します。